Некоторые люди утверждают, что покупатель всегда прав, и предлагают действовать так, чтобы удовлетворить покупателя. На наш взгляд это довольно эгоистичная позиция. Если ее развить до абсурда, то можно дойти до того, что если у человека есть деньги и потребность в продукте, то он может диктовать условия, и любой производитель товара вынужден под них подстраиваться. То есть быть покупателем хочется всем (правота, возможность требовать, права всякие) а вот производителем быть не очень хочется (с него требуют, права предъявляют, надо удовлетворить покупателя, даже если он не хочет разбираться в продукте, ведь он всегда прав). Не здоровые отношения, равенства и партнерства нет.
А давайте сделаем главным в отношениях продукт. Производитель, действуя в интересах продукта, честно старается сделать продукт идеальным по оптимальной цене, а дистрибьютор честно старается оказать идеальный сервис для продукта, тоже по оптимальной цене. Именно для продукта. Чтобы продукт жил, развивался, кормил людей, и через это кормил дистрибьютора, производителя, коров.
На наш взгляд нашему продукту, чтобы он хорошо жил, нужны такие виды сервиса:
Каждый из перечисленных видов сервиса обязателен для жизни и развития продукта. То есть если что-то не делать, то продукт умрет сразу или постепенно. Если какие-то сервисы не делает дистрибьютор, то их приходится делать производителю.
Выходит, что наценка должна формироваться исходя из того, какие операции, необходимые для жизни продукта, берет на себя дистрибьютор, а какие делает производитель.
Стандартные и понятные операции, такие как логистика или документооборот, не вызывают вопросов. Дистрибьютор их выполняет, даже если он просто логист. Но некоторые неочевидные, при этом необходимые для нашего продукта, требуют разъяснений:
Финансирование операционной деятельности. Если производитель дает отсрочку на товар соразмерную со сроком оборачиваемости дистрибьютора, то по факту финансирует производитель. Если финансирование берет на себя дистрибьютор, то значит цена для него будет меньше на стоимость финансирования. На наш взгляд, стоимость финансирования это 1% наценки к цене завода. Кто делает работу или оказывает услугу, тот и закладывает ее в цену. В соответствии со справедливым распределением обязанностей.
Ритмичность и предсказуемость. Для производства любых серийных продуктов, особенно продуктов питания, необходима постоянная и равномерная загрузка производственных мощностей. Только при этом можно обеспечить стабильность качества, и оптимальную себестоимость. Если держать мощности под пиковую загрузку, продукт будет необоснованно дорог, а если под среднюю, то в пике качество будет непредсказуемым. Но даже это не самое важное в молочных продуктах. Коровы дают молоко каждый день в одинаковом количестве. При производстве молочных продуктов необходимо каждый день решать сложные задачи по складыванию баланса сырья, ведь оно долго не хранится. А если выравнивать баланс сырья под неожиданные всплески и провалы заказов с помощью сухого молока, то получается дороже и не так вкусно. Работа по поддержанию ритмичности производства, и выравниванию неравномерности заказов стоит 2% к базовой цене дополнительно.
Маркетинговая поддержка и развитие. Мы считаем, что для естественной и спокойной жизни продуктов HoReCa должна быть доля в 35% от потребления в регионе. Это такая своеобразная переломная точка, за которой уже легко получается оптимальная логистика, когда продукт уже становится достаточно узнаваем в сообществе, и не нужно делать больших усилий для продвижения. При достижении доли в 35% от потребления в регионе получается так, что около 80% ЛПР что-то слышали о продукте, и когда придет время, обязательно его попробуют. То есть достаточно делать стабильно отличный продукт, удобный сервис, держать оптимальную честную цену, честно вести дела, и тогда продукт будет развиваться. Просто работая в интересах продукта, необходимо пройти переломную точку в 35%, за которой отдача от продукта резко возрастет. Продукт становится взрослым, и сам себя развивает. Это долгосрочная маркетинговая задача, которая необходима прежде всего продукту. Развивать продукт может и производитель, и дистрибьютор. Больше того, если дистрибьютор не участвует в развитии продукта, то он больше похож на логиста. Разница в цене продукта в этом случае будет ровно на столько, сколько стоит маркетинговая работа по развитию представленности продукта до достижения переломной точки 35%. Результативную работу по развитию продукта мы оцениваем в 2% к базовой цене завода.
У нашей компании есть ценовая стратегия, цель которой реализовывать продукт по честной открытой цене. То есть сотрудники компании постоянно заботятся о том, чтобы себестоимость была самой оптимальной из возможных. Чтобы покупателю не приходилось переплачивать за лишние ингредиенты, за бессмысленные операции, за несозидающих сотрудников, за ошибки и брак. Мы давно приняли решение делать продукты с фиксированной рентабельностью, чтобы перестать торговаться, и заниматься совершенствованием продукта. Подробнее об этом написано в Ценовой Стратегии Компании. Мы считаем очень важным, чтобы дистрибьютор, реализующий наш продукт, так же придерживался принципа честного открытого ценообразования, чтобы ресторатор или производственник спокойно развивал свое дело, не отвлекаясь на торг. В коммерческой деятельности часто бывает, что территорию люди видят полем боя, клиентов трофеями, а продукт оружием. Играют в войну. Только это не идет на пользу ни клиенту, ни тем более продукту. Съев такой продукт можно изжогу получить. Для настоящей заботы о продукте и о потребителе, необходимо отслеживать конечную цену продукта. Чтобы покупатель не переплачивал, и чтобы продукт не использовали как оружие. Еще очень важно получать обратную связь от шефов и технологов, чтобы вовремя корректировать продукт. Важно отслеживать применение, чтобы вовремя предложить наиболее подходящий продукт. Для всего этого есть удобная система мониторинга вторичных продаж, которая позволяет в режиме реального времени получать всю необходимую информацию. Если дистрибьютор не подключен к мониторингу вторичных продаж, нам приходится собирать всю информацию вручную. Эта работа крайне важна для жизни продукта, и стоит она 2% к цене.
В итоге, отпускная цена с завода формируется исходя из того, какую работу для продукта выполняет дистрибьютор. Если он обеспечивает ритмичность заказов, результативно и планомерно развивает продукт, делится информацией о вторичных продажах, то цена продукта идет по колонке «ключевой партнер». Если дистрибьютор пока не готов ко всему вышеперечисленному, то цена идет по колонке «обычный покупатель».
Мы понимаем, что у дистрибьютора могут возникнуть вопросы, например:
Какие гарантии, что «наша клиентская база» не попадет к конкуренту?
Как вы можете гарантировать, что «наш клиент не уйдет к заводу напрямую?
Что делать, если конкурент дает ниже цены?
Мы считаем, что «клиент» не может быть «нашим» или «вашим», он свой собственный. И волен выбирать, с каким продуктом ему работать, и какая компания-дистрибьютор будет ему оказывать услуги. И выбирает он не только по соотношению цена/качество, но и исходя из общечеловеческих ценностей. Важно уважать партнера, оказывать качественный сервис, давать ясную и правдивую информацию о продукте, предлагать разумную и открытую цену, выручать, когда это необходимо. Так можно создать долгосрочное партнерство, которое ни один конкурент не разрушит. А давление, манипуляции, жадность, принуждение, скрытность, использование слабостей партнера разрушают долгосрочные отношения. Ну и не стоит сильно беспокоиться, если сотрудничество не складывается. Бывает, что должен подойти момент, когда человек готов услышать. А бывает, что компании, как и люди, вообще не созданы для партнерства.